Ποιες είναι οι μεγαλύτερες τάσεις στον τομέα του ανθρώπινου δυναμικού για το 2024; Φυσικά εξαρτάται από το ποιον θα ρωτήσετε. Αλλά όλο το χρόνο, καθώς μιλούσα με επαγγελματίες του τομέα Ανθρώπινου Δυναμικού και εταιρείες τεχνολογίας, αυτά είναι τα θέματα που όλοι έχουν στο μυαλό τους:
1. GenAI
Δεν αποτελεί έκπληξη ότι το GenAI θα παίξει πολύ μεγάλο ρόλο για αμέτρητες λειτουργίες HR. Το 2024 θα την αναπτύξουμε και θα την αξιοποιήσουμε με μεγαλύτερη σοφία και διακριτικότητα από ό,τι το 2023. Θα παίξει πρωταγωνιστικό ρόλο στην ικανότητά μας να αντιμετωπίζουμε τους εργαζόμενους σαν τους καταναλωτές που είναι, αλλά με κάποιες επιφυλάξεις.
Είδα πολλούς οργανισμούς να βουτάνε στις δυνατότητες του GenAI, ανεξάρτητα από το αν κατανοήσαμε πλήρως πώς λειτουργεί και για ποιο λόγο. Υπάρχουν σίγουρα δύο πλευρές σε αυτό, τουλάχιστον, και πολλά που πρέπει να σκεφτούμε. Ως παράδειγμα, η σύγκρουση της αυθεντικής ηγεσίας σκέψης και του GenAI ήταν τουλάχιστον ενδιαφέρουσα, ενώ είδαμε και κάποια ηθικά και πιθανά ζητήματα προστασίας της ιδιωτικής ζωής.
Ενδιαφέρον είναι επίσης ότι η κατάληψη της δύναμης (και της δυνατότητας να συντομεύει την ατομική προσπάθεια) του GenAI ήταν εν μέρει υπεύθυνη για δύο απεργίες των εργαζομένων, μεταξύ των ηθοποιών και των συγγραφέων που εργάζονται με το Χόλιγουντ. Η συμφωνία που σφυρηλατήθηκε για τον τερματισμό των απεργιών μπορεί να έχει τεράστιες επιπτώσεις στον τρόπο με τον οποίο οι εργοδότες πολύ έξω από το Χόλιγουντ μπορούν να χρησιμοποιήσουν την ΤΝ στο μέλλον.
Το GenAI σίγουρα δεν πρόκειται να πάει πουθενά. Στο HR μας δίνει τη δυνατότητα να αυτοματοποιήσουμε αμέτρητες εργασίες απόκτησης και διαχείρισης ταλέντων και να δημιουργήσουμε νέα δεδομένα. Παρέχει υποστήριξη και βοήθεια που είναι πραγματικά έξυπνη, γεγονός που μειώνει τις τριβές και βελτιώνει την εμπειρία των εργαζομένων όταν πρόκειται να χρειαστούν απαντήσεις και πληροφορίες. Μας βοηθάει να λαμβάνουμε πιο έξυπνες αποφάσεις σε όλα, από την πρόσληψη έως τη δέσμευση και την παροχή υπηρεσιών.
2. Αμοιβή
Η αμοιβή αλλάζει. Με νέες προσδοκίες και ανάγκες γύρω από την ευελιξία, την ισότητα, τη διαφάνεια και την παράδοση, το 2024 θα κατασταλάξει σε ένα καλύτερο μοντέλο που θα ταιριάζει στις σημερινές πραγματικότητες.
Ένας βασικός λόγος: ο κόσμος της εργασίας συγκλονίστηκε από την έξαρση του “Quiet Quitting” τα τελευταία δύο χρόνια και οι εργοδότες δεν είχαν άλλη επιλογή από το να λάβουν υπόψη τους τις ανάγκες των εργαζομένων. Όπως σημείωσε η Gallup στην έκθεση 2023 State of the Global Workplace Report που διαπίστωσε, η αμοιβή έχει μεγάλη σχέση με αυτό, και όχι μόνο με το τι πληρώνονται οι άνθρωποι, αλλά και με το πότε και πώς. Το 28% των ερωτηθέντων στην έκθεση δήλωσε ότι θα άλλαζαν κάποια θέματα γύρω από την αμοιβή στον χώρο εργασίας τους, όπως το να πληρώνονται πιο άμεσα και να ανταμείβονται για τον ρόλο τους σε σπουδαία αποτελέσματα, λαμβάνοντας κουπόνια βενζίνης για να βοηθηθούν στις μετακινήσεις τους.
Καθώς όλο και περισσότεροι εργοδότες σταθμίζουν την πολιτική επιστροφής στην εργασία, θα πρέπει να παρέχουν αποζημιώσεις και παροχές που θα αντιμετωπίζουν τα προβλήματα των εργαζομένων όσον αφορά την πληρωμή τους, καθώς και το κόστος της επιστροφής στην εργασία.
3. Σχέσεις εργοδότη/εργαζομένου
Δεδομένων των τόσων πολλών αλλαγών γύρω από το πού, πότε και πώς γίνεται η εργασία, δεν είναι μόνο τα σημεία τριβής γύρω από τις σχέσεις εργοδότη/εργαζομένου που έχουν αυξηθεί αισθητά, αλλά και το πόσο βαθιά επηρεάζουν αυτή τη θεμελιώδη σύνδεση. Το 2024 οι έξυπνοι εργοδότες θα εργαστούν για τη μείωση των τριβών και των επιπτώσεών τους σε όλα τα επίπεδα, από τη δέσμευση έως την απόδοση, τη διατήρηση έως την ανάπτυξη. Αυτό θα επεκταθεί και στην αξιολόγηση της επιβάρυνσης των διευθυντών.
Πώς μοιάζει σήμερα μια κακή σχέση; Σκεφτείτε τα συναισθήματα γύρω από την επιστροφή στην εργασία, την απόδοση και την εμπιστοσύνη, σύμφωνα με έκθεση της Gartner. Μόνο το 26% των οργανισμών αναφέρει ότι οι υπάλληλοί τους συμμορφώνονται πλήρως με τις απαιτήσεις παρουσίας στο χώρο εργασίας – αυτό είναι μόλις το ένα τέταρτο του εργατικού δυναμικού του οργανισμού.
Οι προσδοκίες απόδοσης εξακολουθούν να είναι εκτός πραγματικότητας: Σχεδόν το 50 τοις εκατό των εργαζομένων θεωρεί ότι η τρέχουσα απόδοσή τους δεν είναι βιώσιμη. Όσον αφορά την εμπιστοσύνη, μόλις το 50 τοις εκατό των εργαζομένων εμπιστεύονται πραγματικά τον οργανισμό τους. Υπάρχει ακόμα κάποιος πόνος εμφανής γύρω από τη συρρίκνωση και τις απολύσεις της εποχής της πανδημίας, έστω και προσωρινές. Δεν χρειάζεται πολύ για να δει κανείς τη σύνδεση με την ανάγκη για περαιτέρω διαφάνεια.
4. Τεχνολογικές πλατφόρμες HR
Με την τεχνολογία ανθρώπινου δυναμικού γενικά, το επίπεδο πολυπλοκότητας, ισχύος και ευφυΐας αυξάνεται συνεχώς. Όμως, με την εμφάνιση του HCM και άλλων πλατφορμών HR που μπορούν να χειριστούν μια ολόκληρη σειρά δυνατοτήτων, θα δούμε περισσότερους οργανισμούς όλων των μεγεθών να αντιμετωπίζουν τις ανάγκες τους σε τεχνολογία HR από μια νοοτροπία πλατφόρμας.
Το κίνητρο για αυτό είναι πολύ περισσότερο από το “αν το φτιάξεις, θα έρθουν”. Οι οργανισμοί πρέπει να επιταχύνουν και να κλιμακώσουν την ανάπτυξη, να διαχειρίζονται καλύτερα τα ταλέντα, να παρέχουν συνεπή UX καθώς και συνεπή υποστήριξη και να λαμβάνουν πιο έξυπνες αποφάσεις. Τα θέματα συμμόρφωσης και άλλοι κανονισμοί και νομοθεσία που σχετίζονται με την εργασία συνεχίζουν να εξελίσσονται και για να παραμείνουμε στην κορυφή αυτών χρειάζεται μια συστημική προσέγγιση. Οι απομακρυσμένοι, υβριδικοί, ευέλικτοι και πολλαπλοί χώροι εργασίας προσθέτουν ένα εκπληκτικό επίπεδο πολυπλοκότητας, το οποίο η ΤΝ και η μηχανική μάθηση (ML) μπορούν να χειριστούν, να εξορθολογήσουν και να ξεπεράσουν.
Η εμφάνιση της ΤΝ και του ML, ωστόσο, έχει τις δικές της βαθιές επιπτώσεις. Οι οργανισμοί θα πρέπει να εξετάσουν καλύτερα τον τρόπο με τον οποίο αναπτύσσουν το AI (για παράδειγμα στην πρόσληψη και την διατήρηση) και το ML (για παράδειγμα στην πρόβλεψη της διατήρησης). Για πολλούς, η απάντηση είναι μια πλατφόρμα που μπορεί να ενσωματωθεί στα υπάρχοντα προγράμματα, αλλά εγκλωβίζει όλους στο ίδιο περιβάλλον και μπορεί να παρέχει τη συνολική νοημοσύνη και τα δεδομένα που χρειάζονται οι ηγέτες για να λάβουν στρατηγικές αποφάσεις.
5. Skills Plus Μάθηση και Ανάπτυξη
Το 2024, ελπίζω, θα επικεντρωθούμε στην ανάπτυξη των υφιστάμενων ταλέντων μας από την άποψη των δεξιοτήτων και οι ηγέτες θα έρθουν να δουν το ρόλο που διαδραματίζει η L&D στην οργανωτική τους ανάπτυξη.
Πρώτον, το κομμάτι των δεξιοτήτων: κατά τη διάρκεια του ψηφιακού μετασχηματισμού, η ιδέα των βασικών ικανοτήτων, λοιπόν, τινάχτηκε στον αέρα. Απαιτούνται ιδιαίτερες δεξιότητες για να αξιοποιήσουμε την ολοένα και πιο εξελιγμένη και ισχυρή τεχνολογία για να κάνουμε καλύτερα τη δουλειά μας – και σε επίπεδα. Η πανδημία μας έριξε σε μια πολύ μεγαλύτερη εξάρτηση από τα ψηφιακά περιβάλλοντα εργασίας, πράγμα που σήμαινε την εκμάθηση αυτών των εργαλείων. Η τεχνητή νοημοσύνη έχει προκαλέσει ένα ακόμη άλμα στις ικανότητες, καθώς μαθαίνουμε να την αξιοποιούμε. Η μετάβαση με βάση τις δεξιότητες αντί της εστίασης σε πτυχία πανεπιστημίου ή χρόνια εμπειρίας σημαίνει ότι οι υπεύθυνοι προσλήψεων και οι διευθυντές μπορούν να είναι πολύ πιο ευέλικτοι στην εύρεση ή την προώθηση του κατάλληλου ταλέντου.
Τώρα το κομμάτι L&D: Οι ηγέτες πρέπει να παρέχουν όχι μόνο προγράμματα L&D, αλλά και μια κουλτούρα μάθησης – και ίσως χρειαστεί να έρθουν σε επαφή με το γεγονός ότι δεν το κάνουν. Μια πρόσφατη μελέτη της edX διαπίστωσε ένα κενό που πρέπει να καλυφθεί: ενώ τα μισά στελέχη πιστεύουν ότι ο οργανισμός τους παρέχει στους υπαλλήλους τους μια ισχυρή κουλτούρα μάθησης καθώς και τον χρόνο για μάθηση, αυτό δεν είναι αυτό που πιστεύουν οι περισσότεροι υπάλληλοι.
Στην πραγματικότητα, μόνο ένας στους πέντε εργαζόμενους συμφωνεί απόλυτα. Δεν είναι ότι οι ηγέτες δεν εκτιμούν το L&D ή ότι δεν κατανοούν τη λειτουργία τους από την άποψη των επιχειρηματικών καθώς και των στόχων για τα ταλέντα: βλέπουν τα προγράμματα L&D ως μέσο για την αναβάθμιση των δεξιοτήτων σε κλίμακα (53%), την αύξηση της απόδοσης των εργαζομένων (50%) και τη διατήρηση της δέσμευσης των εργαζομένων (επίσης 50%).
Υπάρχουν κι άλλα
Οι πρωτοβουλίες για την ποικιλομορφία, την ισότητα, την ενσωμάτωση και την ένταξη (DEIB) συνεχίζουν να έχουν σημασία τόσο στην απόκτηση ταλέντων όσο και στη διαχείριση ταλέντων. Οι στρατηγικές εσωτερικής κινητικότητας θα συνεχίσουν να διαδραματίζουν καθοριστικό ρόλο στη δέσμευση και τη διατήρηση – και μπορούν να αξιοποιηθούν καλύτερα με γνώμονα την DEIB.
Τέλος, ο ρυθμός των αλλαγών αποτελεί συνεχή τάση. Το πόσο γρήγορα εξελίσσεται η τεχνολογία ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να βάλει τις ομάδες ανθρώπινου δυναμικού στην καυτή θέση όσον αφορά την κατοχή του καλύτερου, του ταχύτερου, του εξυπνότερου, του νεότερου. Αλλά το HR έχει επίσης φτάσει σε ένα σημείο ωρίμανσης όσον αφορά την αποτελεσματικότητα και το πεδίο εφαρμογής. Όχι ότι δεν θα δούμε συνεχείς βελτιώσεις, αλλά έχουμε ένα απίστευτα ισχυρό θεμέλιο δυνατοτήτων για να εργαστούμε.
